Сделано в Японии

7-05-2009, 20:02. Разместил: Al13

Когда мы втягиваемся в мирские дела,
мы продолжаем придерживаться религиозных обычаев.
Сойзан Судзуки, дзенский философ XVII века

Покупая камеры Canon, джипы Toyota и духи Shiseido, поглощая суши и саке, читая Акутагаву и Мисиму, весь мир уже не первое десятилетие поддерживает самый раскрученный из японских брэндов - Made in Japan.

Словосочетание Made in Japan стало знаменитым только во второй половине XX века. Сегодня само название товара, в котором угадывается японское слово, будь то автомобиль, плейер или крем для лица, вызывает абсолютное доверие покупателя. Еще в середине XX века этот брэнд ассоциировался с дешевыми и некачественными вещами. Но вскоре все японское стало восприниматься сначала как дешевое, но хорошее, потом как просто очень хорошее, и, наконец, всякое Made in Japan превратилось в образец высшего качества.

Эта метаморфоза произошла благодаря способности японцев воспринимать чужое. Современная история Японии - это история заимствований, выращенных на благодатной почве национальных традиций. В отличие от китайцев, априори считавших все чужеземное варварским и отвергавших европейскую культуру в целом, японцы способны воспринимать чужое в той мере, в какой им это необходимо. Позаимствовав вашу идею, японцы доведут ее до совершенства и окажутся впереди, что они и проделывали неоднократно.

Японская компания "Ниссан" неожиданно начала скупать все подержанные малолитражные машины, включая и разбитые. Продавцы автомобилей недоумевали. Машины, количество которых измерялось не дюжинами, а тысячами, непонятно зачем отправлялись в Японию. Примерно через 4 года после того, как все эти старые машины были вывезены в Японию, на рынок вышла модель "Ниссан-Микро", ставшая ведущей в своем классе. Установить связь между этими событиями нетрудно, если знать теорию, лежащую в основе японского управления качеством. Детальный анализ всех этих отгруженных партий был частью процесса планирования, входящего в неуклонно соблюдаемый японцами цикл Деминга - своего рода новый самурайский кодекс.

В XVI веке Страна восходящего солнца впервые увидела огнестрельное ружье. В то время европейцы снабжали оружием противоборствующие японские кланы, подогревая междоусобные войны. Но японцы быстро поняли в чем дело, научились делать ружья сами и произвели их столько, что, объединившись в начале XVII века под властью сегуна Токугавы, изгнали европейцев. Только в XX веке Япония неоднократно оказывалась в удручающем положении, и всякий раз японцы ухитрялись превратить кризис в источник очередного успеха. Благодаря этому Япония стала единственной страной, которая смогла догнать и перегнать Америку. Разумеется, Япония производит не больше, а лучше.

Теория управления качеством, разработанная Демингом в Америке еще до Второй мировой войны, оказалась тем самым ружьем, которое выстрелило по конкурентам японцев. До 1868 года промышленности в Японии не существовало. Государство держалось на едва сводившей концы с концами сельской общине. Конкурентоспособны были только японские шелк и чай. Европейцы и американцы давно пытались открыть для себя огромный японский рынок сбыта и уже готовились к военному вторжению. Угроза потерять независимость вынудила Японию отказаться от политики самоизоляции. Революция Мейдзи открыла страну не только для западных товаров, но и для международного опыта. В Японию были приглашены сотни инженеров и десятки ученых, которые возглавили новые предприятия и научные учреждения. Им платили баснословные по тем временам $2000 в месяц. Впервые японцы поехали учиться в Европу и Америку.

Трудолюбие японцев и беспощадная его эксплуатация уже к концу XIX века позволили Японии догнать большинство европейских стран по объемам промышленного производства. Долгое время продукция японского производства продавалась только в самой Японии, жители которой отличались крайней бедностью, кое-что экспортировали в страны Юго-Восточной Азии, где население было еще беднее и непритязательней. Поэтому вплоть до окончания Второй мировой войны Made in Japan считалось символом дешевого и некачественного товара.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев в крови острое чувство необходимости национального единства и сознание того, что их выживание зависит от социальной сплоченности. После войны эта сплоченность и позволила им быстро поднять страну из руин. Японский бизнес также руководствовался прежде всего интересами страны. У каждой японской компании была собственная идеология, но всех их объединяли социальная миссия и связь с общественными интересами. Интересы страны требовали стремительного роста производства и ошеломительного успеха на международных рынках. А успех мог прийти только в случае изменения отношения покупателей к Made in Japan.

После войны в Японию по приглашению генерала Макартура впервые приехал Уильям Деминг, чьи идеи не были восприняты на родине. 50 лет назад отец теории качества американец Уильям Деминг рассказал японским промышленникам о том, о чем большинство западных менеджеров начали задумываться только в последние годы. Он читал для менеджеров лекции о статистическом методе контроля качества, и лекции эти пользовались популярностью. Доктору Демингу удалось встретиться с высшими руководителями экономики и промышленности Японии. Он объяснил им, что если они примут его методы, то японские компании захватят мировой рынок в течение нескольких лет. Хотя японцы и не разделяли в тот момент оптимизма Деминга, они поняли, что им предлагают совершенно новый подход, отличный от того, который использовался ими. Деминга пригласили снова, причем инициатива исходила от японской стороны. Через несколько месяцев в Японии был официально учрежден "Приз Деминга". Японцы восприняли его философию менеджмента как новую религию, и результаты превзошли все ожидания.

Для американской компании повышение качества подразумевает улучшение контроля за ним, чтобы уменьшить количество дефектов, так раздражающих потребителя. В советской модели производства под этим понимались возвышенные речи о значении качества и увешивание лацканов значками с призывами добиваться качества, причем брак составлял больше половины. Всеобщее управление качеством, усвоенное и реализуемое японцами, подразумевает абсолютную преданность компании идее постоянного повышения качества. Метод Деминга основан на теории статистического контроля качества. Вместо поиска и устранения дефектов в уже выпущенном товаре метод комплексного управления качеством предлагает предотвращать возникновение этих дефектов за счет изменения конструкции товара и усовершенствования производственных процессов. Деминг говорил: "Потребитель - самое важное звено в производственной цепи".

Ту же мысль повторяет уже в 2000 году в интервью Forbes Акира Гемма, президент компании Shiseido, занимающей 4-е место в мире на рынке косметики: "Ключ нашего успеха - наше желание слушать клиентов. В прошлом году мы собирались открыть производство нового смягчающего средства для локтей. Не удовлетворившись маркетинговыми исследованиями, мы решили пригласить на демонстрацию группу покупателей. Результат? Полное отсутствие интереса, никому не понравилось. Мы думали, что новый крем должен быть на ощупь теплым, но нет, покупатели хотели чего-то прохладного. Мы разработали такой продукт, и теперь он пользуется большим спросом".

Следуя работам Шухарта, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить "специальные причины" изменчивости продукции от "общих". Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты. Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению про- блем системный подход. Позже этот подход стал известен как цикл Деминга, или PDCA (Plan, Do, Check, Action) - "план, осуществление, проверка, действие". Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Деминг работал с японскими компаниями более 30 лет. Перед ним преклонялась вся страна, церемония награждения призом за качество имела всеяпонскую значимость, телевидение транслировало ее в лучшее время, а японские компании с гордостью водружали огромные бронзовые копии приза у своих парадных входов. Используя статистический контроль качества, японские производители победно прошли по миру во второй половине XX века, подобно тому, как американские промышленники, используя принципы массового производства, покорили весь мир в первой половине столетия.

Директор по развитию американской компании Nashua Corporation, вернувшись из поездки в Токио в 1974 году, рассказал президенту компании следующее: "Они все здесь чокнутые. Они все собирают данные по каждому поводу, рисуют их на таких маленьких карточках, а затем крутятся, подстраивая все и вся". "Кто все это делает?" - не понял президент. "Каждый занят этим. Президент, вице-президент по продажам, управляющий, химики в отделе разработок, рабочие, манера, бухгалтеры. Каждый занят этим, Билл, все они это делают!"

В Америку метод Деминга пришел только в 80-е годы, после того как сомпания NBC сняла и показала документальный фильм "Если это могут японцы, почему не можем мы?" На следующий день, 25 июня 1980 года, в офисе доктора Деминга телефон звонил беспрестанно. Многие из звонивших были в отчаянии. Они хотели видеть доктора завтра или даже вчера, иначе их компания рухнет. Но было поздно.

Японцы заимствовали не только систему управления качеством, но и тысячи изобретений. На этом были основаны план разработки национального автомобиля и акт по содействию электротехнической промышленности. Правительство поощряло японские корпорации покупать патенты. Фотоаппарат Canon начала 50-х базировался на немецкой Leica II, а Nicon использовал детали Contax. Но чаще японцы и не покупали патенты, а просто производили копии. Япония и сейчас продолжает заимствовать технические идеи. Не так давно японский бизнесмен сколотил состояние на внедрении в производство идей, помещенных в рубрике "Маленькие хитрости" журнала "Наука и жизнь".

К середине 50-х промышленность Японии смогла восстановить довоенные объемы производства, и правительство сказало: экспортируйте. Японские компании дружно стали открывать свои торговые конторы в Европе и Америке. И вновь главным преимуществом японских товаров была их дешевизна, однако уже с приемлемым качеством.

С середины 50-х и все 60-е годы японцы с великим упорством делали все, чтобы больше производить и больше продавать, не стесняясь никаких мер. Почти все японские компании завоевывали новые рынки с помощью демпинга. Компания Hitachi в течение трех лет продавала кондиционеры в Европе дешевле себестоимости. Таким же образом Matsushita проникла на рынок цветных телевизоров США. Правда, американские судебные власти, обвинив компанию в демпинге, заставили ее повысить цены, угрожая запретить торговать в Америке.

В 1960 году компания Canon первой в мире начала производить фотоаппараты конвейерным способом. Большая линза, электронный экспонометр, высокоскоростной затвор, дальномер, вспышка - все это было встроено в обычный фотоаппарат стоимостью $30. Такая же камера, сделанная в Европе, стоила около $100. Немецкая компания Rollei Werke сделала неуклюжую попытку удешевить производство фотоаппаратов, переведя свой завод в Сингапур. Но было поздно. Rollei Werke канула в Лету, уступив место японским конкурентам.

Товары с лейблом Made in Japan весь мир узнал в 60-е годы. Они воспринимались тогда как подозрительно дешевые аналоги европейских и американских изделий. Инерция предвоенного образа бросового товара постепенно преодолевалась.

В 70-е годы ревальвация, колебания курса иены и рост инфляции сделали Made in Japan уже не таким как прежде. Японские телевизоры подорожали за два года на $100. Очередная война на Ближнем Востоке спровоцировала кризис во всем мире. Реакция японских компаний была молниеносной - они первыми перешли к энерго-, материале- и трудосберегающим технологиям. Кризис заставил их отказаться от политики дешевых товаров, они начинают производить дорогие высококлассные изделия.

К тому времени идеи Деминга были разработаны японскими специалистами Каору Исикава и Генити Тагути. Каору Исикава - автор японского варианта комплексного управления качеством, при котором в управлении качеством участвуют все работники; проводятся регулярные внутренние проверки функционирования системы качества; работники постоянно обучаются; широко применяются статистические методы контроля.

По инициативе Исикавы в Японии с 1962 года начали развиваться кружки по контролю качества. Он ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название диаграммы Исикавы ("скелет рыбы", Fishbone Diagram), которая вошла в состав семи простых инструментов контроля качества.

Главное в философии Тагути - это повышение качества с одновременным снижением расходов. Согласно Тагути, стоимость и качество анализируются совместно. Оба фактора связаны общей характеристикой, называемой функцией потерь. При анализе рассматриваются потери как со стороны потребителя, так и со стороны производителя. Методы Тагути позволяют проектировать изделия и процессы, нечувствительные к влиянию так называемых "шумов", то есть переменных факторов, вызывающих разброс значений параметров, которые трудно, невозможно или дорого изменить. С экономической точки зрения любые, даже. самые малые "шумы" уменьшают прибыль, поскольку при этом растут производственные издержки и затраты на гарантийное обслуживание.

Только в 70-е годы европейские и американские промышленные гиганты поняли, какую опасность несут японские товары, у которых теперь были превосходное качество, однородность и надежность. Правительства Дании, Бельгии и Люксембурга под нажимом Philips значительно снизили квоту на японский импорт, их примеру последовали другие страны. В ответ японские компании начали строить свои заводы в Европе и Америке. Западные банки отказывались их кредитовать, и японцы открыли на соседних улицах свои инвестиционные компании. В 1971 году американский журнал "US News and Report" писал: "Нельзя сказать, что японцы на подходе, они уже здесь - скупают компании, приобретают заводы, приглядываются к шахтам, прибирают к рукам гостиницы, набрасываются на недвижимость". Последнее, что могли сделать американские и европейские компании, - прекратить продажу японцам своих патентов. В ответ японцы начали скупать высокотехнологичные компании вместе с их изобретениями. В 1974 году компания Matsushita купила все заводы и научные центры по производству цветных телевизоров американской компании Motorola, расположенные в США, и вскоре в богатейшей стране мира она стала лидером в производстве цветных телевизоров.

Единственным слабым местом Made in Japan того времени был дизайн. Но правительство Японии берет под свою опеку службы дизайна японских компаний, 1974 год был объявлен в Японии годом дизайна. К концу 70-х Made in Japan становится символом высочайшего качества за те же деньги.

Но злоключения Японии не закончились. В 80-е японцы вновь оказались в кризисной ситуации, из которой у них был только один выход - рационализаторская и научная революция. Курс иены продолжал расти, и экспорт становился все менее выгодным. Японская промышленность переориентировалась на внутренний рынок.

Уже тогда благосостояние японцев было одним из самых высоких в мире. Японский рынок стал привлекательным для любой компании. Однако продать избалованному японцу можно было только уникальный товар. Европейская и американская бытовая техника еще в 80-е годы была шумной и громоздкой. А дома у японцев маленькие, жизненное пространство ограничено. Японцу нужны были маленькие и тихие стиральные машины, электроприборы, холодильники. Японские компании направили на их разработку огромные ресурсы. После векового перерыва возобновляется импорт мозгов в Японию. Одна за другой компании реорганизуют свои исследовательские лаборатории, целые заводы они переводят с производства на разработку новых технологий.

Борьбу с западными конкурентами у себя на родине японские корпорации выиграли с разгромным счетом. Но о войне на чужой территории они тоже не забыли. Чтобы победить наверняка, они объединились в экспортные картели, дабы не конкурировать на западных рынках между собой. Группизм - свойство японской культуры, для которой общие интересы превыше частной выгоды. Интересы страны для японских компаний всегда были важнее корпоративных. В 80-е специалисты стали называть Японию Japan Incorpo.

Маркетинговые службы японских корпораций в 80-е годы все больше отходят от западных методов работы. Если американская концепция маркетинга манипулирует покупателем, навязывает ему те товары, которые компании могут производить, то японский маркетинг основывается на желаниях потребителей. Девизом Made in USA было и остается "Пусть говорят продавцы", девиз Made in Japan: "Пусть за себя говорят товары и услуги".

Следующее десятилетие стало триумфом Made in Japan, и вновь вопреки затяжному экономическому кризису. В конце XX века конкурентная борьба переместилась в исследовательские лаборатории. Теперь побеждает тот, кто быстрее придумает и реализует техническую новинку.

Что же будет с Японией дальше? В XXI веке, она вновь ускорила интеграцию в мировую экономику. Появилась даже идея сделать английский вторым официальным языком страны. Понятие Made in Japan становится все более неопределенным: в самой Японии делаются только самые сложные вещи, все остальное производится где угодно, только не в Японии.

top-manager.ru

Вернуться назад