Поразительная штука. Казалось бы, чем крупнее компания, тем квалифицированнее должны быть ее менеджеры. Но в России такая зависимость оказывается редкостью. Я их называю не офисным, а "корпоративным" планктоном. Это топ-менеджеры крупных российских корпораций, которые носят дорогие костюмы и часы, рассуждают об "кэш менеджменте", "энпиви" и "ебитде", но пытаются ничего не делать и не принимать никаких решений, чтобы удержаться на своем месте, не предлагают, а оценивают. Почему? Все просто - из-за собственной некомпетентности.
В своей работе я уже несколько раз сталкивался с компаниями, входящими в крупные холдинги - и в рамках работы приходилось лезть все выше и выше, ибо начиная с легкой тактической задачи, мы переходили на стратегический уровень. Такое встречается сплошь и рядом - что миссия, что стратегия компании зачастую являются фикцией и задоприкрывательством, но никак не оружием конкурентной борьбы. А когда начинаются реальные дела, почти всегда требуется согласование свыше. И это "свыше", представленное финансистами, директорами по стратегическому планированию, слияниям и поглощениям, как правило умными словами оперирует куда лучше, чем логикой и здравым смыслом. Помнится, в одном таком холдинге, одной стороной выходящем на рынок, а другой - присосанным к нефтяной трубе, финансисты не смогли составить простейшую финансовую модель, которую по силам сделать даже мне, не имеющему финансового образования. (Не себя хвалю).
При этом все управленческие решения зачастую обосновываются "опытом" (в кавычках). Безусловно, он есть. Но "опыт" - это хорошее обоснование для решения там, где рынок стагнирует или по меньшей мере находится в стадии зрелости. О каком опыте розничной торговли можно говорить, если за последние 10 лет ритейл изменился до неузнаваемости, например? Ведь "опыт" - это и есть та самая "корпоративная память", из-за которой уже на наших глазах погибли Kodak, Polaroid и терпят поражение Nokia и Sony Ericsson. И такой "опыт" заводит в задницу многие компании из тех, с которыми я знаком лично.
Если к такому опыту добавить еще и масштабность мышления, которая зарождалась на гигантских объемах поставок цветных металлов, газа и нефти (чего же еще?) - то сверху очень многие вещи кажутся мелкими и неразумными. И начинаются "правки". Такая ситуация встречается достаточно часто, когда приглашенный в средний бизнес топ-менеджер является выходцем из транснациональной корпорации типа Coca-Cola. Звучит солидно, но на практике всегда почти оборачивается фиаско - не совпадают приемы. "Что дозволено Юпитеру, не дозволено быку."
И третий компонент такого ядерного коктейля, который проще всего назвать "непрошибаемая самоуверенность" (можно ёмче), это самоуверенность. Добиться поста крупного менеджера в очень большой компании - это всегда тяжело. Особенное если ты не родственник, знакомый или бывший коллега по КГБ или камере. И это придает особый вес мнению, которое можно безапелляционно "наложить" сверху. Особенно, когда лень спорить или (что чаще) думать. Не думаем, решаем. И даже это в лучшем случае. Очень часто принятие решения остается прерогативой более мелкого звена - наверху с ним либо соглашаются, либо просят подумать еще (это вежливая форма).
Опыт + масштабность мыслей + самоуверенность. Казалось бы, это атрибуты не "корпоративного планктона", а бизнес-гения. Увы, это не так. При всей схожести, наш планктон потому так и называется - от боится ответственности. Как сделать так, чтобы не подставиться, но и создавать иллюзию бурной деятельности? Именно для этого ему нужны миссии и стратегии, реорганизации и создание новых финансовых моделей, на основе которых можно более точно выставлять KPI. Пример, с которым я столкнулся - стратегия, которая была нужна как ширма согласовывалась 3 месяца, стратегия, которая нужна для жизни - 1 день. И разрабатывались они полгода и месяц соответственно.
Но в чем секрет успеха таких менеджеров? Их решения в большей части ошибочны, а невысокая профессиональная компетенция компенсируется развитыми навыками политической игры?
В масштабах бизнеса. Такие фигуры - порождение крупных компаний, где помимо бизнесов, в которых можно "натворить дел" есть еще газ, нефть, металлы и прочные связи с государством. И их неправильные решения с лихвой компенсируются доходами от продажи природных ресурсов или продукции тяжелого машиностроения... Те рынки проще. Ведь не зря Олег Тиньков рекомендовал начинающим бизнесменам делать наценку 1000%. Можно пойти учиться и потом делать грамотно. А можно учиться на клиентах сразу. И пусть из-за неправильных решений убытков Вы принесете на 700%. 300 все равно останется. (Осталось только найти то, что даст 1000% прибыли).
Но если ты занимаешься этим самостоятельно - ты учишься, рискуя своими деньгами. И по большому счету долго не протянешь, делая столько неправильных движений. Либо выплывешь, либо нет. А когда под тобой есть насос с нефтью и/или мобильник министра, то учиться не нужно - ты выплывешь всегда, каким бы (skip) не был.
Вместо заключения
Этот пост - вовсе не жалоба. Я вообще благодарен судьбе за то, что она не сталкивает меня с такими людьми по крайней мере напрямую. Я просто хочу сказать, что высокий пост, дорогой костюм и обращение с изначальным наездом очень часто может объясняться не харизмой руководителя, а его некомпетентностью, которая старательно маскируется, но выражается в принцпе "наехать первым". Перед вами может находится ровно такой же "офисный планктон" - безыдейный и с теми же проблемами, но выше порядком. Такой же, но "корпоративный".
Сергей Славинский. Параграфыскачать dle 12.1 |
