Более горячие события развернулись на рынках сотовой связи ближнего зарубежья. Наиболее заметными из них стали покупка "Вымпелкомом" украинской УРС, спор вокруг прав на покупку киргизского "Битела", покупка "Альфа-групп" узбекских операторов "Узмаком" и Buztel, получение МТС контроля над туркменским Barash и покупка узбекского Uzdonorbita. все эти новости из дальних стран заставили околосвязистских аналитиков начать говорить и прямо, и вскользь о "зарубежной экспансии" российского телекома. Возможно ли превращение российских национальных операторов в международных гигантов, подобных Vodafone или Hutchinson (или хотя бы Telenor и Singtel)? Или это скорее громкие рекламные заявления, ни подкрепленные конкретной целевой стратегией?

"Бумажные тигры"
Еще в 2001 г. появились сообщения о планах и переговорах группы "Телекоминвест" по выходу на китайский рынок. Но энтузиазм быстро спал, хотя новости о переговорах с "партнерами" из крупнейшего оператора сотовой связи страны China Mobile периодически проскальзывали. Но ни блин, ни ком не будут испечены. Ведь любой эксперт по Китаю скажет, что телекоммуникационный рынок полностью находится под контролем прагматичного китайского правительства, являясь одним из его самых "золотых" активов. Все компании – Mobile, Unicom, Telecom и Netcom - полностью контролируются правительством (в том числе и по политическим соображениям). Продажа же средств этих компаний через регистрацию "штаб-квартир" в Гонконге и выводу активов на IPO позволяет продолжать удерживать контроль, в то же время привлекая средства на развитие. Не стоит забывать и о планах китайского правительства включить в сферу своего политического и экономического влияния соседние страны (а не наоборот). Например, Vodafone, затративший немалые средства на приобретение 3% акций China Mobile имеет в этом операторе чисто номинальное присутствие. В результате, самое большее, на что может рассчитывать "Телекоминвест", это коммерческое партнерство, например, в тарифах на роуминг или организации связи в отдаленных приграничных районах.

Опоздала и попытка выхода АФК "Система" на рынок Индии, в развитии которого можно найти определенные параллели с российским рынком. Это долгий период становления до момента бурного развития, региональный подход в выдаче лицензий и как следствие - наличие большого числа игроков разного масштаба. Следует заметить, что нестабильный режим законодательства, ограничительные меры по отношению к иностранным инвесторам, маленькие (по сравнению с другими азиатскими странами) темпы роста экономики в 90-е годы скорее отпугивали, чем привлекали потенциальных покупателей. Только в последние два года очередной виток роста экономики и телекоммуникационной индустрии страны вновь привлек к себе внимание потенциальных инвесторов. Первым в октябре этого года Vodafone приобрел 10% пакет в компании Bharti Tele Ventures, крупнейшего индийского оператора связи, за 1,45 млрд долларов. Это не удивительно. Hutchinson и Vodafone –лучшие представители классической британской школы, создавшей Империю и не растерявшей влияния с ее утратой.

Логично, не вызвало ни у кого удивления и провальное участие Системы через ее дочку МТС в тендере на покупку турецкого оператора Telsim. Предложение не попало даже во второй тур конкурса. Впрочем и закономерная победа Vodafone, предложившей 4,55 млрд. долларов, не вызвала никакой бури восторгов, поскольку была закономерным и ожидаемым событием.

Единственный успех "Альфа-групп" - приобретение оператора Telsim. Все без исключения наблюдатели расценивают его как политическую акцию с целью давления на Teliasonera в предприятии, где интересы компаний уже пересеклись в другом стратегическом приобретении холдинга – операторе "Мегафон".

За громкими заявлениями пока не видно не одного результата. В чем причины? Прежде всего, это отсутствие четкой международной стратегии, понимания реалий современного мира и знания внутренних факторов (как социально-культурных, так и политико-экономических). На первом месте всегда стояло развитие внутреннего рынка и продвижение в страны СНГ, дальнему зарубежью отводилось лишь самое поверхностное внимание. В результате наши компании на рынках дальнего зарубежья уподобляются "бумажным тиграм" – амбициозным и богатым снаружи, делающим громкие впечатляющие заявления, но не достигающим результата и, при внимательном взгляде, создающим впечатление хаотичных и инерционных. Подобные действия в результате будут скорее препятствием, чем подспорьем в проникновении на международные рынки.

С кого брать пример?
Vodafone. Ярким примером успешного воплощения в жизнь международной стратегии можно смело назвать историю Vodafone. Еще в конце 90-х годов это был всего лишь успешно развивающийся британский оператор сотовой связи. Ставить его на одну доску с такими гигантами отрасли, как British Telecom или France Telecom, вряд ли бы кто осмелился. По иронии судьбы, теперь British Telecom, постоянно бывший более "политической", чем коммерческой компанией, и растерявший за последние десять лет большую часть своих активов, может быть назван лишь "национальным английским оператором". А слово Vodafone знают и жители одного из самых закрытых рынков мира – Японии, а также далекого Фиджи.

Начиналось все с агрессивного поглощения немецкой компании Mannesman, владельца второго оператора страны D2, завершившееся в начале 2000 г. На тот момент неожиданная и ошеломляющая сделка стала самой крупной в истории поглощений. Ее размер составил 183 млрд. долларов. И закружилась карусель. Компания стала приобретать новые активы и увеличивать свою долю в операторах Европы. Пользуясь традиционным влиянием в бывших колониях (не утраченным с ее распадом, а плавно перетекшим в сотрудничество в рамках Британского Содружества) компания стала становиться все более глобальной, выходя на рынки других континентов. В последние годы, кроме прямых приобретений, компания развивает коммерческое и технологическое партнерство (в нем участвуют уже 14 операторов), настойчиво продвигая свою торговую марку. Технологические инновации компании и ее инженерный центр в Ньюберри (Великобритания), специалисты которого непосредственно участвуют в разработке стандартов 3GPP – другая составляющая ее международного успеха. Как видите, компания обладает целевой стратегией, не тратя время на разговоры о "недооценнености" активов, а смело действуя и не останавливаясь на достигнутом.

Hutchinson. Еще одним примером может стать гонконгский конгломерат Hutchinson, создатель другой известной марки – Orange. Об основателе группы – гонконгском миллиардере Ли Кай Шинге - можно написать целую книгу, а его мемуары и наставления превзошли бы тиражом и популярностью подобное творение экстравагантного Ричарда Брансона. Но очевидно, своих миллиардов никогда не ошибавшемуся китайцу хватает, а смелые и масштабные действия Hutchinson, удивлявшие наблюдателей размахом, всегда приносили выгоду в долгосрочной перспективе. Создав Orange, Hutchinson не стал держаться за него, а смело вступил в проект будущего, названный многим "безрассудной авантюрой" – поражающим масштабы строительством в Европе сетей третьего поколения. Между тем, Hutchinson активно работает на рынках азиатского региона, включая и Индию. Компания не "зашорена" определенной технологией, а смело выбирает для входа на рынок любые доступные лицензии – как GSM, так и CDMA.
Telenor. Иным примером может стать норвежский Telenor, который где самостоятельно, где в блоке с другими иностранными партнерами, осваивал рынок за рынком. Во всех зарубежных странах компания редко где имеет пакет крупнее блокирующего. Свой бренд компания нигде не рекламирует, а все ее приобретения проходят тихо и незаметно. Но между тем, Telenor никогда не бросалась в крайности. На данный момент компания успешно действует на рынках Восточной Европы и Юго-Восточной Азии. В прошлом году она вышла на рынок Пакистана. А следующим тихим шагом стратегии станет планируемое открытие в 2006-м году представительского офиса во Вьетнаме, где наличие местной регистрации является требованием для ведения инвестиционной деятельности. Объявленная в следующем году правительством Вьетнама частичная притизация местных операторов позволит компании выйти на рынок фантастических перспектив (При населении 82 млн. человек и темпах роста экономики более 7% сотовой связью охвачено около 10%).

Ярким примером грамотного использования "недооценных" активов служит опыт компании Millicom, работающей исключительно на высокорискованных (но и доходных) рынках стран третьего мира.

Все упомянутые выше компании представляют разные способы выхода на разные рынки. Но конечная цель у всех одна – расширение своего присутствия в глобальном телекоммуникационном пространстве.

К сердцу южных гор
Так неужели зарубежные амбиции неосуществимы для российских телекомов? Если эти амбиции не миф, и не самореклама, то нашим компаниям следует подготовить целевую стратегию, учитывающую не только экономическую составляющую, но и географическую, политическую и социально-культурную.

Победное шествие российских компаний по рынкам стран СНГ подтверждает, что использование исторически сложившихся знаний местных реалий, а также традиционных связей приводит к успешному результату. Если же молодые российские компании планируют продолжить свою экспансию на рынки дальнего зарубежья, то они прежде всего должны обратить внимание на государства, в период новейшей истории находившиеся в зоне советского влияния. Несмотря на крутой "прозападный" поворот во внешней политике Российской Федерации, последовавший за распадом СССР, былой авторитет страны полностью не утрачен.

На Востоке – это бурно развивающийся Вьетнам, вечно спящий Лаос и туристическая Камбоджа. Сюда же можно отнести осуждаемую ведущими странами Мьянму за нарушения в области прав человека (Что, правда, не мешает Китаю успешно развивать с ней торговлю). Совукупный объем рынка этих стран превышает 150 млн. человек при том, что проникновение сотовой связи варьируется от 1 до 10%.

В Африке – это страны юга континента (например, Ангола, Мозамбик и Зимбабве) и Северной Сахары (Алжир и Ливия). Однако политические и экономические риски на этом континенте более высоки, чем в других частях света. И успешно работать на них будут способны не просто профессионалы высокого класса, а в небольшой степени и авантюристы.

Если география экспансии обширна, то следует адаптировать к ней и кадровую политику. Годы становления и развития на внутреннем рынке помогли создать большой кадровый задел в технической, маркетинговой и экономической деятельности. Но для выхода на международную арену необходимо привлечение и опытных специалистов подобного уровня, знающих культурную и политическую специфику конкретных стран. Иначе даже самый грамотно спланированный проект упрется в непреодолимые преграды и в результате приведет к краху. Хотя изначально возникшие в нем проблемы можно было бы легко обойти, зная подчас бытовые особенности местной жизни

В создании и утверждении стратегии необходимым условием должно стать изначальное устранение противоречий в вопросе по развитию экспансии между со-владельцами компании. Например, постоянные противоречия между основными акционерами "Вымпелкома", ставшие достоянием гласности, будут только блокировать развитие этой компании в других странах, нанося ей не только имиджевый, но и экономический вред.

Не стоит умалять и роли государства в поддержке продвижения экспансии в другие страны. Пример, когда разговор российского президента с турецким премьером внес заключительное слово в сделке "Альфы", к сожалению, является единичным примером. Безусловная поддержка в освоении новых рынков со стороны государства крайне необходима, прежде всего - в политическом лоббировании и отстаивании интересов российских компаний зарубежом.

Краткий анализ показывает, что для реализации международных амбиций нет никаких существенных препятствий, Надо лишь четче определить свои цели и планомерно, шаг за шагом приступать к их реализации.